门店-传统电商-移动电商：货架上的统计学

　　作者：魔窗合作伙伴[红沙发 RedCouch]，纪录时代的创造者，分享互联网创业的经验、新知与思想科技不息，分享不止。

　　苏颖，心生家族（集团）总裁，心意点点联合发起人，前1号店POP平台总经理，在此前曾服务于宝洁多年。

　　心意点点是一款从解决都市新中产阶级的礼物情感消费出发，梳理日常生活中250多个送礼场景，基于每个场景输出送礼建议和礼物推荐的移动互联网产品。2016年10月14日，心意点点与生日管家合并成立心生家族（集团）公司。

　　心生家族（集团）也是中国App增长联盟（AGA China）成员。AGA China是由魔窗发起的专为App创业者解决资源破局和迅速增加问题的创始人联盟。

　　记得在过去十几年里，小女生们交流自己的梦想时，都是开家服装/花/奶茶/咖啡店。然而就在近几年，梦想的容器似乎发生了一年一次式的变化。开淘宝店不灵了有微商，微商不灵了还有地铁站里那些小编一直没搞明白的“扫个微信号支持吧”的创业，再不济你还可以去开个微信公众号呀。

　　对于诸位形形的梦想家，小编只有一句话：“千言万语就是想卖货。”如果你是服气的，那么这篇推送请你往下看。因为本篇分享就是要告诉你货架上排兵布阵的学问。

　　本期红沙发我们要给大家推送的是现心意点点联合发起人苏颖的分享。曾在宝洁做了多年职业经理人的她坦言，自己算是“触网”比较晚的那一类。2011年双11，当淘宝交易额飙升至52亿元，电商已然成为一股无法被FMCG小觑的势力。不久之后，苏颖加入了当时正处在成长期的1号店，一直做到开放平台事业部的总经理，掌管与第三方卖家相关的所有业务。

　　从宝洁到1号店再到心意点点，苏颖的职业生涯的每一个转身，都与我们消费习惯的转变同步。但是，发生改变的是否只是显而易见的场所转换？有哪些隐性的变化？移动电商跟最old-fashioned的门店比起来，真的是什么都变了吗？哪些核心的商业逻辑是一以贯之的呢？

　　其实刚才在介绍整个电商的背景的时候，我们也说了整个电商发展的一些趋势。那么其实核心的原因主要在于，现在用户的决策路径发生了变化。其实在电商上有一个比较有名的理论是漏斗理论，前提是我们不了解这一个用户是为了什么而来的。因为有大量的用户涌入进来，那么他进到一个平台之后，发现这些商品可能合适他，可能不合适他，就会发生一次流失，然后再继续往下跳转。所以电商我们理解，到最后的加入购物车并且支付，这个流量是一直在耗散的。

　　所以像之前我们有做分析。比如说像1号店，我们从一个用户进来，到最后成单，可能转化率只在15%-20%之间。那可能做得比较好的像京东，可能会超过20%。那淘宝因为他是以店铺为基数的，他算不出来，所以这是一个漏斗模型。

　　但是到了这个年代，流量比较分散。内容比较好的是说，内容本身带了一个价值观属性，就是当这个内容传递出去，用户决定点之前，就已经是认同这个内容的人了。所以他的转化率是会更加高的。所以在这一段时间点，做内容的确是一个非常好的降低流量门槛的事情。

　　其实是用户在网上决定去购买的品类发生了变化，一开始他们可能就选择买一些没太多差异化，只是价格差异化的一些品类。比如说图书，比如说3C，我们在术语上会把这些品类称之为习惯性购买品类，就是他会认为商品之间的差异不大，那我买这家买那家差异不大的时候，可能就会去研究价格因素、配送时效这些原因。

　　但其实还有非常多的一些品类叫做决策型品类。比如说我们现在决定要结婚，我们要去买床上用品，其实还是有相当一部分人。比如说前几年他可能不会选择到线上来买，因为它的很多属性他不相信，他可能要到线下去摸过，然后再去跟导购员了解过他才会去买。但是会发现说，随着电商越来越普及，用户的购买习惯越来越依赖于网上之后，他决策性购买的品类也会在网上发生了。所以整个发展路径其实是从标准化商品到非标准化商品的一个过程。

　　消费升级并不代表用户会去购买一些轻奢或者高奢的商品，不是说在一个品类里她不会去买Coach，而要去买Hermes。而消费升级是发生在用户的日常生活小习惯当中，他是买更好品质的东西，来去让他的吃喝玩乐，包括他的生活质量更好，所以发生的是一个购买习惯的变化。

　　最早在宝洁的时候我们很重视品类管理的概念，那时起我就被灌输了基本的一些理念和概念。那么从线下来讲或者说从原理来讲，品类管理其实是基于一个门店它的实际购买情况，就是销售额。那么我们会把它进行分拆，那么销售额来自两个维度，一个是客单价的维度，一个是销售量的维度。

　　所以基本的门店里面，我们都会要求做一个分析。基于80/20 原则，我们会把商品分为两类，一类是说按照销售额的从高到低，我们排列20%的商品占了我们80%的销售额，这样的一个池我们把它记为S1。那么还有一个维度是销售量的维度，就是卖了多少case，从这个维度我们也把商品从占销售量最高的往最低的去分拆。然后再找出占整个销售量80%的这些商品，那么这个group叫S2。那么S1 S2中间肯定有个交集，这个交集就是那些既销售量卖的大销售额也卖得大的商品，把它叫做必售品。这部分必售品是一定要去采货上架的。

　　那么除了这些之外 S1+S2-交集，剩余的这部分。就是那些亦或是销售额占了80%的，亦或是销售量占了80%的，这样的一部分商品。这部分商品同样是需要进行采购的。所以这是比较基本的一个品类管理的思路。

　　那很多门店或者品牌他会基于这个思路，把他的商品分为几类，一类就是刚才提到的引流商品。那还有一类就是明星单品。明星单品和引流单品都有一个特点，就是它是爆款。

　　引流单品的话我可能会去做价格折扣，那我可能在这个单品上不赚钱甚至亏钱。但是明星单品的话，它是有一定的毛利空间，毛利空间可能没那么大。但它是不亏，是赚钱的。那这款商品它可能贡献了一个品牌大概40%-50%的销售来源，也可能是最大的利润贡献者。

　　高利润单品都比较好了解，就是品牌会出很多这样的系列。它有毛利空间，品牌期望把它卖的更好。

　　那么还有一类刚才提到像潜力单品，就是品牌在操作这个商品的过程中，发现它的转化率很高，它可能未必在这一段时间点销量贡献最大。但是它转化率很高，就说明用户对它是有认知的，那可能给它更多的流量曝光它可以卖得更好，这个就是我们所谓的潜力单品。所以会有这么四类商品不同定位。

　　那么从最近几年的思考来讲，会发现很多人是爆款思路的。很多人觉得做电商就要做爆款，那也有很多人是长尾思路的，他会认为做爆款赚不到钱，一定要去做长尾。但长尾不好做大家都知道，我觉得这两个理论都有点太极端，其实更多时候是一个mix的过程。

　　对于平台来讲，其实我们也很清楚，爆款单品的问题就在于，爆款不会持久力那么长，因为用户肯定会生厌的。那另外一个我们也很清楚，长尾的商品必然带来更好的利润。所以对于平台来讲，我们期望的也是把更多的流量分配给长尾单品，这样对我们和品牌来说都是双赢的过程。品牌可以借此来赚钱，平台也可以借此收到更多的佣金。所以这两个肯定是mix来看的。返回搜狐，查看更加多