如何走运？

　　战略管理者对竞争优势和胜利梦寐以求。但是，需要指出的是，运气应该被期待为内功优良的嘉赏，而不是理所当然的定份。守株待兔，坐盼运气，无异黄粮美梦，画饼充饥。我们如何预测运气呢？我们不能。但是，我们大家可以系统地考察一些企业内外的因素和层面，从而分析何时和在那些方面一个企业可能会因运气而获得竞争优势的概率相对来说还是比较高。扫描环境和分析未来趋势能够在一定程度上帮助企业更好地自我准备。保持开放，创新，和激发员工热情和想象力的企业文化亦会有所助益

　　本节讨论运气可以自外部环境而生的不同种类以及对企业竞争优势的影响。独家的或不对称的信息使走运的企业在谈判和行动中占上风，或享有先动优势，比如良好的顾客认知，优惠的获取资源，控制分销渠道，并在对手大规模涌进市场之前，建立不可逾越的生产和营销规模与地位。独特的历史事件可以为企业带来资源和市场位置，后来者无法轻易获得，甚至花重金也不可得。社会文化趋势变迁也能使某些企业走运，使它们的产品成为时尚和流行。技术变化或技术革命可能会为某些胸怀远大的小企业带来运气，使之成功地挑战市场中现有的强势企业。顾客喜好和需求的改变可以在一夜之间改变企业的命运。政府管制或松管，也会改变游戏规则，使某些企业受宠，或使某些企业出局。一个倒下的竞争者，内乱自败，会使濒死亡的对手绝处逢生，笑到最后。圆梦者的适时出现，比如某个企业的互补者，在这个企业最需要的时候入局参赛，使之与其他实体谈判的实力迅猛上升。

　　信息可以成就或毁灭一个企业。竞争对手间信息的不对称性能够为某些企业带来竞争优势，使它们能够获得其他对手不可知晓或获得的机会。经济学中的“柠檬”货品的例子，比如，二手车买卖，就反映了信息不对称的情形之一。车行的人比顾客对二手车拥有更多的了解，由其是对车的缺陷的了解，而顾客一般很难知晓，除非他花不菲之价得到关于该车的真实的信息。因此，二手车行在侃价时有信息优势。再来看尽人皆知的诸葛亮用空城计击退司马懿大兵的例子。魏军不知西城是实是空，诸葛亮借此弄险，大开城门，让老弱残兵打扫街道，强调空城之空，方得侥幸成功。当然，此次弄险成功，主要基础还在与诸葛亮多年从不弄险的名声。所以，信息本身的清楚和有关过去行为和现在行为的信息的可比价性在这里是比较关键的。

　　显然，一个企业可以通过操纵竞争情报，以期望制造信息不对称性，并从中获得竞争优势。前述微软的案例中，如果没有微软和西雅图计算机公司间的信息不对称性，恐怕微软的运气，会大打折扣。美国最大的自助式建材城连锁网家居货栈（Home Depot），在早期从来不轻易抛弃用过的包装箱，而是把空箱摆在最高层的货架上，从而给顾客和对手造成一种货物储备非常充足的印象。此时，对手的轻信便会为家居货栈带来打击对手信心，增强自己在对手眼中势力的优势。

　　某些特定的历史事件可能为企业带来运气，尤其是国际事件，政治的，经济的，和军事的等等。比如，20世纪70年代石油危机时，美国汽油价格暴涨。一时间，比较省油的小型轿车倍显优势。擅长制造小型轿车的日本公司伺机长驱直入美国市场，从一贯制造高油耗大轿车的美国公司手中夺走大量市场份额。20世纪90年代初，CNN（美国有线新闻网）初试锋芒，业绩堪忧。当时，有谁会认为有24小时不间断报道新闻的必要？然而，一场海弯战争，使CNN声名大振。CNN对战争的时势实地播报，使得全球的观众，能像观看奥运会实况转播一样，亲自耳闻目睹现代战争的真实进行。

　　索尼曾数次企图兼并美国哥仑比亚唱片公司，一个美国文化的重要象征标志，大牌明星约翰·苏泽（John Sousa）、杜克·埃林顿（Duke Ellington）、伦纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）、鲍勃·迪伦（Bob Dylan），and迈克尔·杰克逊（MichaelJackson）等的签约公司。几次兼并未成，一个主要原因在于当时的“反对日本入侵美国文化业”的舆论压力。索尼对哥仑比亚唱片公司垂涎三尺，因为索尼认为如果控制了一个大的软件（音像节目）企业，它就更容易在市场上推出并促动新的硬件（音像电器），比如，MD，索尼的强项所在。1987年的股市大跌为索尼提供了绝好的机会。当时的哥仑比亚公司老板拉里·蒂彻（Larry Tisch），认为经济衰退将是非常持久的，急于将哥仑比亚唱片公司出手。“黑色星期一”为索尼的第三次企图带来运气。索尼兼并哥仑比亚唱片之后，业务还算顺利。但后来兼并哥仑比亚电影公司并进军好莱坞之举，至少在最初几年，则远非成功。

　　对于驰骋于国际市场的企业，它们必须市场问自己如下问题：某个具体的国际大事对我们业务的长期影响是什么？机警地对宏观环境进行扫描和分析能够帮企业从似乎混杂的信号中发信规律，抓住机会。大的跨国企业通常也与各类专家保持积极的联系，利用他们帮助捕捉和解析世界动态和产业趋势，从国际政治，人权状况，到全球温室效应和太阳黑子运动。比如，美国运通和中国远洋石油开发公司等大公司都定期地咨询国际知名的美国资深外交家亨利基辛格博士，听他预测和解释国际事物进程。通过专家咨询，企业不仅能更好地预测和防范潜在的威胁，也能更好地增加自己走运的机会。

　　人是社会动物。人受社会文化趋势影响；社会文化趋势可以变迁。社会文化趋势的变迁可以导致某些企业天时地利人和，蒸蒸日上；其它企业不合法时宜，奄奄一息。前面章节中提到的“健康狂潮”便是很好的实例。它使得健怡可乐等低糖饮料和食品大兴其道，好评如潮；也使得高脂肪和高胆固醇的食品乏人问津。驾驭“健康狂潮”，上述“有用的杂草”阿斯巴甜人造糖也顿时身价倍增，从一种基本商品原料，跃身成为一个知名的品牌，能够在可口可乐品牌（健怡可乐）的产品内标出自己的阿斯巴甜品牌，犹如IBM PC中的IntelInside一样醒目。同前所述，耐克和锐步等颇为走俏；而肯德基却被迫易名KFC，“健康狂潮”之类社会文化变迁使然。

　　识别和预测社会文化趋势可以帮助企业准备未来走运。一些面向未来的消费者产品制造商经常不断地监控现在高中生的消费习惯和规律。这些即将步入成年的消费群体将是未来消费品市场的主力军。诚如俗语所言，搞清楚大家都往哪儿去，在大家没到之前，提前在那儿等着，这可能是对积极走运的比较精彩的描绘了。这样的运气可以说是远见遇到机遇而变成现实。对于不知情者，赢者取胜，看似幸运；对于晓知幕后故事者，赢家取胜并不是一个完全随机的过程。

　　技术变化通常是不连续的和革命性的。它重新定义企业知识和能力在下一轮竞争中的相关性。大英百科全书在数字时代到来之初的挫折足以证明技术革命对某项企业的杀伤性（埃文斯和沃斯特，1997）。而在这个故事里走运的一方是大英百科全书的挑战者，那些内容并不如大英百科全书权威，但先行利用了在线搜索和CD-ROM技术的替代品供应者。技术革命为挑战者带来了更多的机会选择，使它们能够跳过或绕过那些保护现有强势企业的，不可逾越的，产业进入壁垒或移动壁垒，比如，大英百科全书强大，复杂，和多渠道的销售队伍。

　　正像PC时代的到来为英文打字机行业带来厄运和灭顶之灾，网景和万维网应用在1995年的迅速崛起几乎使微软大祸临门。太阳微系统公司（Sun Microsystem）的CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）甚至预言将来“网络就是计算机”。如果这种预见成为现实，那么微软以操作系统支持的PC王国便早就风雨飘摇了。有幸的是，微软的快速反应，使之全面拥抱INTNET，避免了一场灾难性的浩劫。为了避免技术革命带来的冲击，或者更积极地说，为了更好地利用技术革命带来的机会，财大气粗的微软战略性地投资于多种技术领域和新创企业。意欲增进它在软件开发，网络应用，以及家庭生活数字化等多方市场上的优势，微软曾有选择地对网络电视，有限电视，低纬度卫星等多种有关技术的公司投资。不管是谁，用什么方式，将数字化的信号传入客户家里，微软都希望在其中插一杠子，从而在将来至少不会被“锁在外面”。广泛撒网可能增加契机。一个低树林里的高树，由于接触阳光和空气的优势，可能由此初始运气，越长越高。同时，它也可能在一场电闪雷鸣中，比如一个完全革命性的技术变化中，首先被击倒毙命。如此，运气可以双向行走。

　　顾客喜好和需求会改变。企业的运气也会随之改变。20世纪初，美国通用汽车公司由兼并和并购组成了多种品牌的汽车帝国。它的汽车品种多，款式杂，质量差异大，价位档次复杂，难于有效地同一体化生产的，高效率的，和当时占行业主导地位的福特汽车公司竞争。但是，当更多的消费者进入汽车市场后，尤其是二次和多次购车的，比较富裕的顾客进入后，他们希望根据自己的喜好来购买适合自己的车型，比如，外观设计，实用功能，颜色等。而固执己见，只做黑色T型车的福特声称：“你可以选任何你喜欢的颜色，只要它是黑色。”福特不可能也不愿意去满足这时顾客的多样化需要。顾客需求的改变和多样化也标志着市场的逐渐成熟。市场初期福特由于强调标准化带来的优势已经逐渐失去相关性。而通用汽车的多样化产品战略恰巧应运了顾客的需求改变。通用汽车，趁此机会，抢占美国汽车业霸主地位，迄今为止80年左右，仍然把福特甩在后面。

　　从另一方面说，顾客的喜好也会有钢性，持久不变。可口可乐在20世纪80年代曾经推出新的配方的可口可乐来“更新”它沿用了百年的秘密配方。顾客反响强烈，反对之声不绝于耳。不久，可口可乐不得不重新起用百年传统配方，称之为可口可乐经典，以平众怨。幸运的是，由于客户对可口可乐的忠诚，这个事故并没有对可口可乐的品牌带来灾难性的打击。恢复传统配方后的可口可乐的销售也没有因此锐减，影响其市场领导地位。事后观看，这个幸运的事故给了可口可乐一个营销的教训，再次引起公众对其品牌的极大关注，也使它的新（配方）可乐得到许多新老客户的接受。甚至有人怀疑，可乐配方的改变是可口可乐公司自导自演的一种炒作。对于这种猜测，可口可乐某经理不置可否，而是说他们没有那么聪明，但他们也不傻。看来，只有顾客才是上帝了。

　　一个积极主动的企业通常会深如研究和了解客户的喜好并从中寻求幸运的机会。比如，锐步20世纪80年代早期在美国市场上的快速窜升，得益于当时女性中极为流行的有氧健美操。锐步的健美操鞋设计新颖，颜色艳丽，深受女性顾客喜欢，尤其是有氧操教练们的喜欢。教练们的推荐成了锐步最好的广告和促销手段。所以，锐步的竞争优势，很大程度上来自它幸运地获得一批义务推销员。海尔洗衣机被四川农民用来洗土豆的故事也说明了了解顾客习俗、喜好、和需求的重要性。当海尔的维修服务人员了解到这种需求后，海尔就对其洗衣机稍作改装，以适用于农民的特殊用途。顾客帮你创新，扩大产品的用途，对企业来说，应该是一个运气，而不是麻烦和噪音。里解客户，这样一个简单的，显而易见的要求，对于希望走运的企业来说，怎么强调都不过分。

　　政府管制和政策可以影响企业的运气。20世纪90年代，河南某大城市，一把大火将市中心最密集的商业区一坐商厦烧成灰烬。由于街道拥挤，影响消防人员快速接近火灾现场，加之商场内部防火措施不足，救火器材不利，大火才得以猖狂肆虐，造成该市历史上最大的火灾。事发月余，省政府下文对楼堂馆所商家店铺强硬地规定了严格的防火规程和器材设备的要求。一场大火烧出了机会。一纸文件带来了运气。

　　恰恰有这么一个小规模的消防器材零售店，老板反应迅速，料定大灾之后，某些机构必定有大动作，以求防范，纠错。预期到各个单位对消防器材的大量需求，这家小店，四处筹资并想尽各种办法大批购进消防器材。当省下来之时，不等买主上门，它们的业务员已经坐在各大楼盘主管消防保安人员的办公室里了。自此，该小企业一越跻身该行业全省十强。

　　同政府管制相仿，松管也会对企业产生不对称的影响。某些企业走运。某些企业遭灾。在1982年松管前，美国商业银行业非常稳定，大家画地为牢，相安无事，甚至很多大型的地方或地区性银行也满足于只服务本地区的客户。然而，不满于政府管制的，雄心勃勃的银行家，对政府不准跨地区（甚至跨县）经营的管制深恶痛绝，总是游说政府，打擦边球。而政府的松管无疑为这些银行家提供了施展才华的天地和运气。在其它对手尚未弄清松管的含义时，就已经通过兼并使其遍及全国的分行系统雏形初现，颇具规模。

　　请看美洲银行（Bank of America）的案例。由休·麦科尔（Hugh McColl）领军的NCNB，一家北卡罗莱纳的地区性银行，在松管后加速了它的兼并进程，西进德克薩斯，北上伊利诺依，东到华盛顿，更名美国国家银行（Nations Bank），十年间进入美国银行前十名。后又与美洲银行合并，虽称美洲银行之名，但获得经营实权。在2004年，又成功兼并FleetBoston银行，巩固其业界三甲之一的高位。没有政府松管，所有这些高规格的兼并都会受到联邦贸易总署的阻挠。但是，松管带来的机会是明摆在那里的。有些企业动了起来。有些企业倒了下去。一个企业当然需要幸运机会，但也需要内生的紧迫感和冲击力。失败的企业之所以失败，不在于它们不走运，而在于它们对环境变化视而不见，无动于衷。

　　运气也可能来自竞争对手无可奈何的倒下，给站立者一个生机。20世纪初，美国各大交响乐团的音乐总监或首席指挥清一色地由欧洲指挥家来担任。这些业界精英无不机警地把握着自己的领地，连自己的助理指挥也看成潜在竞争者，从不轻易松手。1943年11月14日，幸运之星高照伦纳德伯恩斯坦，时任纽约爱乐助理指挥的25岁青年音乐家。常任指挥布鲁诺瓦尔特因重感冒卧床，不能指挥该星期六（14日）向全国实况转播的音乐会。只有一天的准备时间，并且无法与乐队排练，伯恩斯坦欣然奉邀登台，不辱使命。头版刊登这一音乐界的盛事佳话。几经周折，伯恩斯坦后来终于入主纽约爱乐，成为第一位执掌美国主要乐团的美国本土出生和培养的指挥家和享誉世界的音乐大师。

　　在战争中，运气也往往打破两强之间的均衡，甚至决定战争的结果。弗里德里希大帝，在一次征战中，曾经被20万敌兵包围而无奈坐以待毙。不料，俄国沙皇突然暴死，反对弗里德里希大帝的敌军同盟也随之分崩离析。弗里德里希大帝转败为胜。同样，在商业竞争中，对手创建者的猝死—尤其是随之而来的权力争斗—通常为企业攻击对手和收编降将提供良好契机。一个倒下的竞争者可以不费刀兵地为企业带来竞争优势。比如，一个破产的零售商可以使长期意欲进入该市场而未能得逞的某个企业趁虚而入。蒙哥马利百货店20世纪90年代中期的破产为对手西尔斯百货轻而易举地收编其散兵游勇大开方便之门。

　　一个企业可以从圆梦者那里获得竞争优势，比如急需的某种资源供应被人送到眼前，互补产品在最需要的时候及时出现，或单兵作战孤立时，突然出现合作伙伴。正欲昏睡，就有人垫枕头。比如，当可口可乐与孟山都公司（Monsanto）之间关于阿斯巴甜人造糖的首期合同即将失效时，孟山都公司的侃价能力较之当初甚为增强，因为阿斯巴甜已经成了一个重要的品牌。作为品牌中的品牌，阿斯巴甜和健怡可乐密不可分。对于可口可乐来说，幸运的是，欧洲厂家Holland Sweetener公司不请自到，主动提出要为可口可乐提供人造糖。半路杀出个程咬金，面对潜在的竞争替代，孟山都公司的侃价能力大幅下降。有了当年更改配方的前车之鉴，可口可乐其实并不想轻易放弃阿斯巴甜已经被广为接受的品牌。但Holland Sweetener公司的出现无疑使可口可乐在与孟山都公司签约时，极力杀价，占尽便宜。正想睡觉，就有人赛枕头。

　　在商业竞争中，很多时候，一个企业的问题往往会是另外一个企业问题的解答。解答寻求问题；问题等待机遇；机遇促动解答。比如，当松下公司希望剥离常年赔本的MCA电影厂时，恰巧对好莱坞极感兴趣的加拿大酿酒商Seagram公司的老板小埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman Jr.）正欲求购。可谓两相情愿，一拍即合。要知道，一个幸运的机会并不一定就为企业带来竞争优势。更重要的是抓住机会，通过更好的位置，资源，和获取来增进该企业经营业务为顾客提供价值的潜力。

　　索尼的成功在很大程度上归结于大贺典雄（Norio Ohga）的管理天资。大贺典雄与索尼关系的渊源可以追溯到数十年前他作为索尼产品的用户时，对索尼毫不客气的批评。对索尼来说，这确实是一件幸运的事。索尼创始人之一盛田昭夫（Akio Morita）对青年大贺典雄的批评如此激赏，他立即邀请大贺典雄加盟索尼效力。作为一个男中音，大贺典雄当时的主要兴趣在声乐和歌剧。经过盛田昭夫的轮番劝说和邀请，大贺典雄终于在完成了在欧洲的三年学业后，全职进入索尼。他从顾客角度所展现出的对技术的激情和他的管理资质为当时技术人员一统天下的索尼提供了应有的市场导向和良好的管理秩序。

　　与之相似，本田公司的成功也在很大程度上归功于一个合作良好的搭档。本田先生很有幸找到藤泽（Fujisawa）。本田对发动机技术的献身投入和对再赛车中取胜的渴望和激情，加上藤泽的管理和财务天才，珠连碧合，天衣无缝。藤泽无疑本田之圆梦人。

　　通达世理的人调整自己去适应世界；不通达世理的人总是试图调整世界来顺应自己。因此，所有的进步取决于不通达世理的人。

　　创新本身需要创新者大火一样的激情。创新在企业和市场中的成功则需要理性的支撑，使之能够在矛盾冲突和纷繁复杂的现实环境中得以胜出和实施。没有节制的大火可能会将一切都烧为灰烬。

　　竞争优势可以产生于企业内自然的发现和自发的创造：通过基层自发的活动，地下运作，非正式项目等。这些活动会在明确的，公开的，和正式的管理行为之外，为企业提供某种额外的动力。企业是否能从“有用的杂草”和“地下工作者”活动中获得竞争优势取决于多层面不同因素的组合：（1）基层的主动性：自发活动的不断滋生；（2）中层管理人员的能力：发现和倡导有价值的自发项目，并有效地将它包装打扮，从而容易被企业上峰精英和更广泛的群体和势力所接受，不与它们的日程和实务直接冲突；（3）高层管理者的远见和能力：胸怀开放的心态，重视自下而上的交流，允许企业战略受基层因素和自发活动的影响，并适时在企业全局内承认和推广已经被自发活动证明行之有效的技术和组织管理方面的创新。本小节探讨这一游戏中不同人员所扮演的角色和利用“有用地杂草”与“地下工作者”获得竞争优势所必需的企业内部过程和机制。

　　要从“有用地杂草”与“地下工作者”活动中获利，基层创新者和“内部企业家”需要知道如何从组织中获取正式的支持和必需的资源（鲍尔，1986）；战略管理着需要知道如何更好地设计和操纵组织结构，体系，过程，和企业文化，从而更有效地促进自发创新活动的产生（柏格曼，1993a，b）。简而言之，企业战略通常是自上而下制定和自下而上形成的互动过程。基层创新者必须懂得如何诱引企业中决定任务日程和分配资源的组织精英。

　　精英指的是组织中的某些人士，他们已经通过组织“游戏规则”的考核，并切具有掌管公司活动的权利。精英往往是位居组织高层的人士或，在某些情况下，虽然不担任任何正式职务，但属于实际权利中心的人士。地下工作者需要尽量展示自己的自发活动对企业未来优势的巨大潜在贡献—虽然这些活动可能与现在的组织任务，目标，和规程不尽相容—从而获取精英的同情和支持。最具有说服力的地下工作者往往强调这样一种可能性：他们的成功就是高层战略管理者的成功。成功为高层管理者增光，为之带来荣誉，为企业带来竞争优势。

　　对于企业战略和竞争优势负最终责任的战略管理者应该积极有意识地创造一个宽松的组织环境，促使有用的杂草出台，帮助地下工作者获得动力。任何自发的活动最终必须通过组织阶梯和程序才能真正得到认可和实施。一个组织的现有结构通常是为执行现有的战略而设计制定的，并因此以现有的战略为准则过滤各种提案和活动。而地下工作者的活动通常具有新的战略指向。由此看来，一个有效地倡导“有用的杂草”和推进“地下工作者”的组织结构，将会对二者的潜在收益起良好的作用。另外，位居高层的战略管理者，也应该经常地主动寻求值得提携的自发活动来倡导和促进，作为特殊项目为企业服务，从而达到在现有正规组织中不太现实或不可想象的某种组织目的或某种创新努力的实现。

　　大胆的实验者是在组织中走在潮流前面的人，他们主动采取某种姿态和行为，这种行为以后很有可能对整个企业产生广泛影响，但至少在当时经常是独立于企业现有主导战略和标准操作规程之外的，与之不一致或不匹配。在过去的廿年里，中国的改革大大地提高了人民的生活水平。经济增长，突飞猛进。辉煌成就，有目共睹。国际观察家们大多将中国的经济发展成就归功于及其改革开放政策。小平同志是“总设计师”，对改革在全国范围内的全面展开，可谓高瞻远瞩，坚定果断，致力推动，功不可没。但是，改革初试的实验却是来自基层的自发性活动和倡议。从村县到地区，改革的先行者摸索实验，在体制内打擦边球，跟着感觉走。部分省分第一把手，敢为天下先，对基层的自发性改革活动或者默然应允，或者放手通行，甚至推波助澜。小平同志，顺应潮流，及时地承认，肯定，褒扬了部分先动起来的省份的积极主动性，并说服调动中央政府的核心和精英，以中央的名义，官方的政策，自上而下地将改革开放在全国进行推广。是勇敢的实验者首先自下而上地自发地掀起了改革春潮。一向以务实著称的小平同志对基层改革的同情和欣赏使全面的改革迅速成为可能。

　　在四川、安徽、和广东，省级政府率先允许承包制和乡镇企业的发展。这种类似“有用的杂草”和“地下工作者”的行为在当时公有制的铁饭碗上钻了个窟窿，为农民提供了各种发展和致富契机以及提高生产率的激励。这种大胆的自发创新得到了开明的中央政府的默认。后来，在这些省份成功经验的基础上，包产到户等改革措施被定为全国性的战略措施。这些先动起来的省份在劳动致富，经济发展的竞赛中，至少在当时，具有明显的竞争优势。

　　王选与北大方正的故事同样证明大胆的实验者对竞争优势贡献的重要性。20世纪80年代，当激光照排技术处于早期商业运用阶段的时候，方正决定越过当时的产业标准，直接开发应用与中文的第四代激光照排技术。这种大胆的创新想法和努力曾被多方学者和业内人士批评和怀疑。克服多种困难，技术的，财务的，管理的，顶着压力和批评，王选和方正同仁坚信他们的远见，力争为中文激光照排的产业标准做出自己的技术贡献。到20世纪90年代末期，北大方正的技术已经应用于90%以上的中文排版印刷市场，并在台湾和日本也颇有市场。王选和方正的大胆实验，终于赢得了他们在汉语和其他图形文字（日，韩）激光照排市场上的绝对统治地位。

　　要想成功，“有用的杂草”和“地下工作者”需要代言人来支持他们的自发活动，为他们提供相应的资源，并在企业内外威胁他们生存和进程时，充当保护伞。这些代言人通常是介于基层和最高层管理者之间的中高层管理人士。自发的活动往往是秘密的，相对孤立的，独立于正式体系和常规之外的，他们也会很自然地招致企业内其它部门或者来自外部的，不必要的注意，嫉妒，愤怒，甚至憎恨。这时候，代言人的支持和保护可以帮助基层自发活动的生存空间和它的合法性。本尼斯和毕德蔓（1997）对洛克希德公司的“地下工作者”项目做如下评说：

　　每一个优秀的群体都是一个岛，一个有桥与陆地相通的岛。“地下工作者”在洛克希德公司内部是一独立运作的社区，它的秘密行动是在没有标志的门后进行的。试图改变世界的人们需要被从各种噪音和打绕中隔离开来，但是仍然能够从岛外获取必需的资源。

　　这里所说的桥梁正是我所描述的代言人角色。地下工作者牵头人约翰森就扮演着这样一个角色。在与外部有关部门打交道时，比如，中央情报局，五角大楼，约翰森主动与各方搞好关系，寻求对地下工作者项目的理解和支持，并保护它不受官僚体制繁文缛节的困扰和反对势力的侵袭。在洛克希德公司这个“地下工作者”的直接工作环境中，他也尽最大努力，避免他的秘密项目遭受公司总部那些循规蹈矩，唯章是从的职业官僚的骚扰。

　　笃诚的代言人要对企业高层和外部的利益相关者解释和兜售地下工作者项目的重要性。而他们对“地下工作者”的业务本身却从不插手，让他们自由发挥，并随时提供资源和道义上的支持。约翰森之后的接班人Ben Rich这样评价到：“我们鼓励我们的人富有想象力地去工作，去临场发挥，随机应变，尝试非常规的方法去解决问题，然后给他们让路”。

　　一个企业可以通过有利于鼓励创新的组织结构和企业文化来获取竞争优势。松下公司曾经用“一个产品，一个事业部”的结构从制度上鼓励创新。这种结构促进企业内部的竞争和创新。任何一个个人，小组，或项目，只要能开发出新的受市场认可和欢迎的产品，都可以申请创立自己独立的事业部。这对调动基层革新的积极性无疑是有益的（高沙尔和巴特莱特，1988）。当一个新的产品项目分离出去成立自己的事业部时，原有的事业部必须不断再次创新，才能保持生存和地位。这样使得竞争的意识更强，创新的激励和压力更大。这种结构造就了创新的温床，为“有用的杂草”和“地下工作者”大开方便之门。比如，当盒式录音机被从收音机事业部分离出去以后，收音机事业部利用研制盒式录音机的技术，制造出一种“有用的杂草”，那就是后来风靡亚洲乃至世界的第一代卡拉OK机。

　　相似的是，日本企业在早期的计算机行业竞争激烈，为了产业资源的有效利用，日本通产省决定限制企业一窝蜂地进入该行业，于是把夏普公司拒之门外。夏普不得不另某出路，但仍然不死心离开计算机行业。他们致力于计算机附件业务开发，尤其是LCD液晶显示技术，终于在LCD技术上达到世界领先地位。它首创的ViewCam在摄像机上加上一个液晶显示屏幕，在市场上大受欢迎，并成为新的产业标准。它首先推出的液晶屏幕电视正在日益为更多的消费者接受。这些基于技术领先的产品创新，无疑给夏普在相关家电产品中带来了竞争优势。

　　某些企业和组织甚至有意识地在主导、正规组织体系之外创立类似“地下工作者”的项目。比如，通用汽车公司的Saturn品牌，故意被从通用的大系统中独立出来，尝试全新的设计规程和营销模式。1963年由艾柯卡加盟的福特“野马”项目恰好也以“地下工作者”为名。还有，施乐公司发明了PC图形用户界面的PARC研究中心，也是制度化了的创新项目的一个典范。但是，这些项目是否为企业带来竞争优势，则要看它们的创新是否能够得到有效的利用，是否具有市场前景。容忍并鼓励“有用的杂草”和“地下工作者”在企业中的一席之地，使之与企业现有主导战略一起，共同获取竞争优势，为顾客提供良好的价值，这应该是战略管理者必须掌握的艺术。

　　运气，作为一个理论概念虽然难以把握，争论颇多，但作为一个经常出现和被观察到的实际现象，它自然吸引了很多关注者，尤其是战略管理的实践者。这里提供了一个关于运气的基本分类方法，并探讨了不同的运气对公司竞争优势的产生所起到的作用。

　　它把运气理解为随机因素和人为努力两方面碰撞的结果，从完全不以人的意志为转移的，理想状态中的纯粹运气，到随机事件证实和褒奖某项企业远见与求索的“有准备的运气”，再到人为因素作用更强的“有用的杂草”和“地下工作者”。

　　基于主动积极的视角和方法，本着帮助战略管理实践者获取竞争优势的目的，本文对各种可能影响企业运气的外部环境源头和内部过程机制的阐述，更着眼于昭示企业去提高自我准备。

　　总之，虽然纯粹的运气不受企业本身的控制，企业战略管理者对其发生的条件环境的了解却是有必要的，这有助于企业改善自己走运的概率。很多幸运的事故对于旁观者来说似乎是偶然的，但至少在某些不在少数的情况下，这些幸运事故往往是某种先见之明和系统的努力得到应有的施行和报应。

　　为了改善企业走运的概率，战略管理者应该审时度势，扫描环境，发现潮流，抓住转瞬即逝的机会。他们也必须防范自己的傲气、短识、无知和忽视。不仅如此，他们对企业内“有用的杂草”和“地下工作者”保持容忍和开放的态度，亦是势在必行。

　　如果将积极主动的视角和方法推向极至的话，运气，能够说是创造出来的。返回搜狐，查看更多