发布时间:2023-11-30 01:03:14 来源:bandao半岛体育
但今天我们换个视角,将生意放在一个城市,无论你是在地级市还是县级市。基于自身经营的品类,放眼看看自己的商贸生意,处在什么水平?
过去我们总聊这个品牌在当地销量排名第一,那个品牌排名第二。现在也来看看我们的生意如果在一个城市,跟同行经销商对比能排名多少位。
清楚自己的位置。当前市场的竞争是存量的竞争,不是做大蛋糕的阶段,而是瓜分蛋糕的阶段。
门店货架的抢占,不是给这个品牌抢了,就是给那个品牌抢了,而抢占资源的多少,除了跟品牌自身实力和投入有关外,跟背后的经销商也有莫大的关系。
以往我们谈市场之间的竞争,更多的是品牌与品牌之间的竞争,但事实上,如果将市场之间的竞争圈定在一个地级城市、县级城市,实际上的意思就是经销商与经销商之间的竞争。
但如果与第二名相比是小胜,要持续扩大在该品类的门店占有率,做到两三倍的差距,你才能在门店获得明显的资源倾斜;
如果与第二名相比是大胜,持续维稳是当前重点。同时,因为有了门店的资源倾斜,组织配置也相对不错。
老二或老三的位置,虽然也不错,基础生意有,老大也干不掉你,但自身盈利也一般。
此时,要考虑未来的风险,不跟老大比规模体量、资源人力,要看经营的效率,尤其是业务效率。
哪些门店贡献多,哪些商品贡献多,哪个业务员贡献多。增加业务效率的背后,其实就是要有一支能打胜仗的业务队伍,为以后的生意扩张做准备。
如果机会不多,要么是扩充周边相关联品类,比如纸卫向洗护品类,粮油向调味品类;要么是在该品类下扩充三四线品牌,扩充三四线品牌的核心在于自身是不是具备营销推广的能力,门店导购队伍等。
一线头部品牌的资源基本上已经被前三名瓜分完了,你很难通过品牌获得在门店更多地话语权。
最好的方式:重点专注在多个周边品类下的三四线品牌,集合在一起,攻坚乡镇或流通小店;
想要在三四线品牌获得利润,有市场占有率,就要具备其他知名品牌经销商不具备的能力。这里的核心能力就是营销推广的能力。
什么是营销推广的能力?100个导购员,分布在各个门店,能管好,能出量,能增长。
找到自己所在区域市场的生态位,以此设计自身经营的路径。品类的存量竞争,不能仅仅看品牌商之间的此消彼长,更要在品牌竞争之中,让自己更强大。自身强大了,品牌自然而然就来了。
如果不是身处在一线或发达的二线城市,线下的零售业态,相对来说是比较简单,不会太复杂。三四线城的零售业态,基本分为三类:
一家独大的零售系统,往往也是“霸王条款”。即使经销商与门店现在有着深厚的合作伙伴关系,但也要实时评估,防止零售门店政策变革,强迫与厂家直营,生意的基本盘受到侵蚀。
这对本地经销商来说,相对是最好的状态。相互牵制,即使门店更换政策条款,也不会一意孤行。
这也是对经销商有利的。此时,考验经销商的门店运营能力,一店一政策,一店一规划。虽然散,但都要做好,不容易。
除了本地零售业态的格局不同外,还要关注连锁系统门店的社区化和生鲜化趋势,近期最明显的就是零食量贩店的涌现。
社区化和生鲜化的典型特征是门店越来越小,过去主流的是1000㎡以上,而现在新开门店更多的是社区周边,500㎡左右的门店。且快消标品区域在门店的面积占比越来越小,门店单产也在降低,面积更多留给了生鲜品类。
这对经销商而言,过往的货架资源、地堆资源慢慢的变少,因为面积小,促销形式也需要有所改变。
过去在周末做的试吃路演活动,随时都可以做。但现在限于面积,无法落地执行。同时,因为货架资源减少,门店采购更倾向于爆品、畅销品。对新品越来越不友好。
虽然这对每个经销商来说,都是同样的挑战,但面对挑战时,谁能提前规划,掌握社区化背后门店的采购需求和KPI导向,未雨绸缪,谁就能在门店社区化过程中获得更多销售。
所有经销商要考虑的不是货架资源多少的问题,而是要考虑货架资源占比大小的问题。资源再有限,也是能者多得、胜者多得。
当然,上述说的零售门店业态趋势,具体还是要看品类在各类渠道的占比,比如日化休食品类在商超门店占比高,其趋势的重要性不言而喻,但如果是饮料酒水品类,主要的渠道还是流通小店。更多关注的是,社区连锁门店的出现,如何第一时间抢占。
当清楚了自己的位置,了解外部的零售环境后,下一步便是制定自身的经营方向。
过往「新经销」也对经销商的发展的新趋势做过清晰的方向路径指引。本篇就基于不同品类的视角适当做一些生意趋势延展。
饮料刚需高频,可以在小店内做到周拜访频率。因此,可优先考虑引入相对不太高频的品类,比如休食副食、调味酱醋。前期可以以批发分销形式引入品类;
除了啤酒外,如果是做饮品类目,一方面能够考虑做自有品牌,聚焦汽水、乳酸菌类目,基于本地的优势,扎根餐饮;另一方面就是常规饮品,比如乳酸菌、椰汁及其他果汁类目。
休闲食品品类众多,对应的渠道也相对分散,传统流通小店、KA卖场、单体大店,还有休食系统门店。因为品类容量足够大,生意的模式也比较多。
结合商超的社区化和休食专营店趋势,经销商能关注本地休食零售业态的分布。
过去休食品类的深度分销相对来说还是比较弱,有进一步渠道精耕的空间,只不过要通过品类的扩充和组合,实现渠道精耕下的人力成本平衡。
日化家杂类目过去的渠道主要聚焦在商超类门店,过去因为门店销量大,单产高,导致日化家杂类经销商主要是聚焦在某一个细分品类中,比如纸卫、口腔、洗衣等,但随着门店社区化的趋势,加上线上对日化品类的冲击,单一品类已经没办法平衡成本支出。
另外,过去日化在流通中小店的分销覆盖少,关注也较少。过去因为大店单产高,中小店容量小、周转慢,始终没重视,现在通过多品类的组合,将品类集合,提高对中小门店的覆盖和深耕。
调味粮油跟日化品类在渠道经营上类似。除了通过多品类的组合,实现对中小门店的深耕外,经销商务必要关注三类渠道:
第一,连锁门店的社区化、生鲜化。虽然对日化不太友好,但对调味粮油是友好的,甚至某些特定的程度上是红利;
第二,企业单位团购福利。这类特通渠道过去经销商关注度比较低,但现在已然成为了一个很重要的渠道,且毛利高,服务少,更多是依据人脉资源进入;
第三,O2O渠道。无论是自营如朴朴超市、叮咚买菜,还是平台如美团闪购,以及KA连锁门店的O2O到家业务,这些渠道背后的家庭消费场景,天然适合调味粮油品类。
以上便是不同品类的经销商经营方向,限于篇幅,只是提出了一些框架方向。还是回归到前文所说,过去的经销商只是将生意的锚点放在品牌上,想着如何达成目标,达成指标。
但作为一个独立的商业个体,经销商要最大限度地考虑自身所在区域城市的位置,实力大小,以及下游零售业态的变化。同时,结合自己的核心能力,以及外部的市场机会,认认真真地设计自身的经营发展规划,而不是局限于某一个品牌、某一个渠道。
为此,在10月9日-11日「新经销」组织的第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会现场,我们将系统阐述和发布行业首份「城市X人口经销商发展模型」。
另外,我们还将同步正式对外发布「2023年中国快消品经销商生存发展报告」。
过去六年时间,「新经销」一直在关注和研究报道经销商,借着第一届中国快消品经销商大会的契机,希望能系统、完整地向行业呈现我们的研究洞察。
作为快消行业里最重要一环,经销商这个群体正在发生着什么样的变化,未来将走向哪里?
如果你是快消品的经销商,或者从事与经销商管理有关的从业者、管理者、经营者,这一次大会,一定要来!
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