发布时间:2024-06-26 04:57:01 来源:bandao半岛体育
近期,笔者密集地拜访了二十多位经销商,有一线市场的,也有二三线市场的,有省会城市的,也有县域的,有休食、调味、也有水饮品类......
在交流过程中,有一个明显感受:野蛮扩张的时代已经走过了,今天的市场、渠道、客户争夺战愈发激烈。
围绕着与各区域经销商的交流探讨,笔者将在市场走访中的所见所闻分享出来,期望能给经销商老板们带来些许启发和思考。
大城市与小城市的经销商,同样承受着焦虑和压力,但他们所面临的挑战各有不同。
前段时间笔者在深圳拜访的一位水饮经销商,专注于朴朴超市渠道和某一头部水饮品牌,年销售规模就能过亿。
在大城市,市场容量广阔,消费需求持续旺盛,为经销商提供了一个更容易做大规模的平台。在这样的环境下,即便专注于单一渠道或品牌,也能取得显著的成绩。
在大城市,一些传统经销商虽然年销高达数亿甚至数十亿,但渠道结构相对不稳定。批发和KA占据了其生意的很大一部分,而批发渠道的微薄利润和KA渠道的高成本及长账期,都带着一些不确定性。
还有一些过度依赖网络站点平台和渠道的经销商,虽然表面风光,但当前的增长都是基于渠道的增长,自身缺乏强有力的竞争壁垒。一旦失去平台或渠道的支持,这门生意就难做了。
尽管他们能够通过单一渠道或品牌来获得可观的生意规模,但由于每个渠道都有精耕者,且在各自专注的渠道中具有强大的掌控力,导致经销商在全渠道覆盖的进程中,很难成功抢占其他渠道的市场,逐步扩大规模变得困难。
在小城市中,经销商面对的是一个市场容量有限且竞争异常激烈的环境。尽管过去他们的业务表现不俗,但随着线上电商和零食店的兴起,市场占有率受到了极大的挤压。
并且,小市场的各个系统、渠道以及经销商自身的能力,在标准化和精细化方面也存在不足。
这样的背景之下,只有努力抢占更多的市场占有率,不仅仅是抢某一个渠道,而是要细分到每一个陈列区、每一个货架、每一个导购。
不过总的来说,高线市场经销商基于市场容量大的优势,依旧能在当下一段时间内活得还不错。
但是对小城市的经销商而言,当下面临的不是做大的问题,而是如何生存的问题。
新经销首席内容官袁来之前的文章中就表达过一个观点,在商贸流通领域,没有所谓的小而美的生意,只有规模效应才能带来真正的竞争优势。
这段时间,笔者也在区域市场看到了一些优秀经销商案例。做了一些总结和归纳,希望能给各位一些启发。
在渠道碎片化的时代,消费者的购物路径多元且复杂,通常是跨多个触点和渠道进行的。这也就导致单个渠道的销售其实是在下滑的,尤其是过去只做KA、商超的经销商,销量下滑最明显,拓展更多渠道是他们的首要任务。
经销商要围绕“如何抓住消费者”展开“围堵”,深耕下沉市场、传统小店,开发新渠道、特通渠道等进行多点触达。
举个例子,笔者在太原拜访过一位年销1.5亿的调味经销商,传统线万左右,但他敏锐捕捉到了多渠道拓展的机会,积极布局线上电商、社区团购等渠道,年销增长近一倍。
同时,他还根据调味品的特性,将业务拓展到了更加细分的市场,比如与餐饮洁具配送公司合作、入驻物业APP,进小区展卖等。
但要注意一点,渠道拓展不是盲目开发,核心要结合现有产品和市场特性,做好判断和评估。
只铺货不动销,无异于“空谈”。经销商真正的挑战在于如何帮助门店把产品卖给消费者,提高单店产出,获得持续的销量增长。
要促进动销,单纯的客情关系驱动是远远不足的。大多数人开门做生意的最终目的是赚钱,重点要通过设计终端利润结构,让客户赚到钱,生意才能得到长久发展。
比如,广西一位经销商针对门店管理提出的策略是,在定价上抬高产品价格,保证门店有足够的利润空间。同时,通过搭赠的形式,降低了门店的实际进货成本,让终端进更多货,激发门店老板成为产品促销员,主动推广产品。
当然,经销商不能局限于自身产品的管理和促销,更要拥有全局思维,帮助门店做生意,提高门店整体的经营业绩,不仅增强与客户的粘性,且能实现双方共赢。
举个例子,近年来零食连锁店对终端门店的影响很大,有休食经销商提出与门店开展联合生意计划,打造硬折扣专区。
不仅提供产品、促销物料,还提供陈列货架,并对店内的环境布置,如动线、灯光、卫生等方面做培训优化,提高门店竞争力,共同应对新兴渠道的冲击,有效带动门店整体的销量。
在2010年前后起步的经销商,生意初期大多是跟着品牌成长的,在供小于求的时代压中一个品牌,在厂家带领下基本就能轻松做到生意增长。
但如今的市场已变得供大于求,好产品不再稀缺,过去依赖品牌驱动的运营策略正逐渐失效,部分经销商转变思维,开始锚定某一品类,再进行品牌组合。
当经销商的优势品类在区域内已经做“透”,面临增长瓶颈时,下一步便是多品类发展,寻求新的增长点,提高抗风险能力。
入行容易,做好不易,是当下快消行业中业务员的真实写照。一方面,他们要遵循严格的作业流程,还要不断进行晨会、周会、月会等汇报事项,工作内容繁琐复杂且重复;另一方面,公司定的销量目标慢慢的升高,不敢松懈,但整个市场消费低迷,终端就是卖不动,忙活一天下来,人累心更累。
首先,工具是辅助,不是枷锁。在走访市场时,笔者听到不少关于系统的“怨言”,业务员不仅要频繁拍照、上传、打卡、录入,还要严格按照规划路线拜访,一旦遇到突发情况,就陷入两难。不仅增加工作负担,还易产生被“监视”的不适感,内心抵触。
因此,老板不能只盯数据,而忽视了背后的人情和人性。更多还是要思考怎么样激发业务员的内在动力和认同感!
其次,优化工作环节,让业务员“少干事”。安徽县城一位年销过亿的经销商,通过招聘驻地理货员,把业务员从日常的产品上架、陈列等低专业度的工作中解放出来,让他们将更多的精力投入到客情维护、市场开拓、新品推广等核心业务上。
同时,要建立业务培训机制,磨刀不误砍柴工,不定期邀请厂家来访,针对产品的卖点和促销政策展开交流与培训;内部部门主管实地带教新老业务员,陪访走店,察觉缺陷才能处理问题。通过一系列举措,逐步的提升业务员专业技能,进而提高人效。
最后是薪酬绩效的制定,重点是合理、合规、合法。千人千面,薪酬绩效的制度没有千种也有百种,如何制定,核心是要结合企业当下的发展重点和业务员的自身情况,通过分好钱,最大限度激发团队战斗力。
我们要客观地看待市场,不同城市、不同品类、不同规模,经销商面临的问题也是不一样的,思考的路径也必然不同。
但是有一点是确定性的,当市场进入缩量,对于经销商而言必然会面临一次洗牌,所以找到自身的护城河很重要。
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